Ing. Luis Daniel Beauperthuy Cotes
Pocas obras terminan en el tiempo previsto y prácticamente ninguna en el costo estimado, las razones son múltiples y muchas veces inevitables; mediante un control de obra se disminuyen ambos diferenciales o se prevén con tiempo. La productividad en su concepto gerencial es la medida del trabajo realizado por unidad de recurso introducido. Al perder productividad se refleja un aumento de costos y posteriormente de tiempo. Generalmente pero no necesariamente, un aumento de tiempo implica aumento en costos. Una causa relevante en la merma de productividad es la mano de obra, incluso se suelen asociar ambas. Otras causas que influyen de manera directa para obtener una productividad acorde con las expectativas de una obra, son:
- Condiciones climáticas adversas.
- Falta de disponibilidad de materiales.
- Dificultades para hacer reparaciones de los equipos y reemplazarlos.
- Interferencias entre actividades.
- Proyectos inconclusos o indefinidos.
- Excesivo acarreo manual dentro de la obra.
- Carencia de destrezas para el trabajo.
- Cambios de proyecto extemporáneos.
- Dificultades en la movilidad interna del personal y equipos.
- Retrabajos por falta de supervisión.
- Curva de aprendizaje.
No es fácil demostrar la pérdida de productividad al plantear un reclamo o solicitar una compensación. Asociar el costo de mano de obra con alguna de las causas enunciadas no es evidente ni se suele hacer de manera formal por la falta de registros durante la ejecución de la obra. Es así como se habla de un valor estimado sobre el cual se hizo el presupuesto, lo que resulta muy discutible.
MIDIENDO LA PRODUCTIVIDAD
Existen metodologías tipificadas mediante las cuales se puede medir la productividad y así evaluar de mejor manera una posible merma en la misma.
Costo Total: es la diferencia entre el costo real y el calculado inicialmente para la mano de obra. Para su aplicación, el estimado inicial debe ser realista, incluyendo los rendimientos y cuadrillas. Entonces, si existe aumento en costos de mano de obra, siempre que no sea responsabilidad del contratista, se concluiría que hubo merma de productividad, y la resta del costo real del costo estimado nos daría el monto del daño ocasionado.
Measure Mile: se compara la productividad en condiciones normales de ciertas actividades en obra, con la productividad en condiciones de afectación al desempeño. Es necesario disponer de registros comparables en ambos escenarios. Para su cálculo se relaciona el % avance de una actividad, tiempo utilizado y recursos dedicados, obteniendo un valor que sería la productividad real. Luego éste valor se compara con el obtenido en el período afectado.
Uso de factores: en caso de disponer registros anteriores de pérdida de productividad en actividades con condiciones similares, se podría aplicar el mismo factor en la nueva situación para cuantificar la merma actual. Él uso de éstos factores se daría por no tener registros confiables en la obra actual, entonces no fue posible realizar una medición que permitiera usar Measure Mile, lo cual sería más preciso.
Lamentablemente en Venezuela no tenemos la cultura de llevar en obra registros organizados que permitan referencias válidas y objetivas, se aplica mucho el “ojo por ciento”. Los reclamos que implican merma en la productividad no son presentados de manera formal. Por ello se dificulta aplicar las metodologías descritas. Llevar un registro de Horas-Hombre detallado por actividad no es tarea sencilla y requiere de un personal dedicado a ello.
El aspecto primordial para ejercer el control de obras es la flexibilidad. La capacidad de adaptar la metodología a las necesidades de la obra y que sea información útil para los encargados. Es fácil que una planificación se pierda a las semanas de iniciar una obra por lo que hay que evitar ir al detalle, estableciendo parámetros con variaciones esperables. Para registrar los datos hay que apuntar a cierto nivel de control, que permita obtener una medición cierta de la productividad y su eventual merma. Las Horas-Hombre revisten dificultad, pero subir a una escala de Semana-Hombre es más factible de registrar.
Aun cuando en los Análisis de Precios Unitarios se suele usar rendimientos por días, en la realidad de obra se habla de "semanas". Por ejemplo, para una estructura de concreto solemos hablar de 500 m2 por semana, y se tiene establecido el número de personas involucradas para ello. Si por alguna razón ajena al contratista se ejecutan 300 m2 a la semana, es posible determinar la pérdida de productividad. Más difícil es calcular el rendimiento diario de cabilleros, carpinteros y cuadrilla de concreto y compararlo con lo que en realidad está sucediendo.
Ejercer el control sobre la actividad es factible, se debe tener registro de la cantidad de personal y del inicio y fin de la actividad. Este control es aplicable a las actividades más comunes de una obra (colocación de bloques, frisos, colocación de cerámicas, instalación de tuberías, cableado, etc). Si se escoge el nivel de control para cada actividad, es posible medir un avance porcentual sin esperar la medición para efectos de la valuación. Al realizar una medición como la descrita, se puede disponer de índices que constituyen un soporte importante a la hora de una discusión.
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